Квартальний звіт CSF (січень-березень 2025)

Ключові віхи розвитку команди

Перехід на нову структуру та інші організаційні зміни, створення двох нових відділів (IT та HR), налагодження низки процесів.

Виконано

Розпочався 2025 рік з організаційних змін. Впродовж осені 2024 та зими 2024-2025 років наша команда збільшилася майже вдвічі з приблизно 30 учасників до понад 60. Таке різке зростання призвело до необхідності переходу на більш стійку та розгалужену структуру, яка мала б дозволити нам ефективніше використовувати навички та зусилля усіх учасників, навчати новачків та справлятися з потоком інформації, який за такий короткий проміжок часу також зріс в декілька разів.

Після низки дискусій було вирішено переходити на структуру команди, яка складається з 4 департаментів, кожен з яких, у свою чергу, складається з 2-3 відділів, близьких за своїми задачами. Департаменти очолюють керівники департаментів, які до того успішно проявили себе на посадах керівників відділів. До їх обов’язків входить розвиток всіх підпорядкованих їм відділів та забезпечення їх взаємодії у випадку проведення проєктів, які реалізовуються силами кількох відділів. Процес створення департаментів був нешвидкий через численні проблеми, які потрібно було подолати на цьому шляху, але його вдалося втілити в життя вже навесні 2025 року.

Постала потреба у створенні двох додаткових відділів, які працювали б здебільшого у ролі підтримки для «основних» п’яти відділів. Таким чином, було створено HR-відділ, який взяв на себе рекрутинг нових учасників, та IT-відділ, який почав забезпечувати технічну підтримку для одразу трьох відділів команди: наукового, аналітичного та комунікаційного. Змінилися також і підходи в підготовці новачків, зокрема, було створено та оновлено безліч навчальних матеріалів. Завдяки переліченим нововведенням нам вдалося «переварити» різке зростання команди.

Першим був створений Департамент Освіти (січень 2025), другим – Комунікацій (лютий 2025). Останнім був Департамент Науки (березень 2025).

Комунікаційний відділ став значно більш стабільним та продуктивним. Було опубліковано новий офіційний сайт CSF та брендбук, які в подальшому стане основою для нашої публічної діяльності, а також допоможуть у навчанні нових учасників Комунікаційного відділу.

HR-відділ розпочав свою діяльність, систематизувавши наявні анкети, створивши низку нових та провівши перші співбесіди. Більш збалансованою стала і робота зі стажерами.

IT-відділ розпочав свою діяльність з допомоги Науковому відділу з автоматизації низки процесів.

Вікіпедійний відділ провів перший офлайн-захід в Одесі в рамках щорічного Вікімарафону. Метою заходу було залучення новачків до команди Вікі-відділу та поширення інформації про CSF. Сам захід був організований та проведений успішно, однак ми на практиці виявили, що формат Вікімарафону не підходить для довготривалого залучення людей, зокрема нам самим не вдалося залучити до команди жодного учасника. «Традиційна» складова діяльності відділу – написання статусних статей – принесла чергові позитивні результати.

Аналітичний відділ почав отримувати перші результати дослідження, однак згодом виявилося, що вони містять багато помилок. Як наслідок, їх довелося робити заново.

Науковий відділ розпочав серію проєктів «Мисливці за зорями», метою яких є залучення великої кількості людей до астрономії шляхом проведення найпростіших наукових досліджень. Для цього було обрано пошук нових змінних зір та проведення базових розрахунків щодо них. Завдяки простоті проєкту та відносній легкості його масштабування одразу вдалося залучити велику кількість учасників та успішно провести першу ітерацію.

Не виконано

Освітній відділ, як і раніше, виявився неспроможним записувати відео для курсу Variable Stars Lectures у будь-який адекватний строк, незважаючи навіть на суттєве поповнення новими учасниками. Темп діяльності залишався таким, як і раніше – 1 відео на 1-1.5 місяці. Принаймні якість самих відео покращилась, відтепер вони вже не були «сухою» склейкою, а стали значно динамічнішими.

У діяльності решти відділів виявилися численні проблеми, хоч і здебільшого незначні та в нас принаймні були ресурси на їх вирішення. Втім, вони все одно потребували суттєвих витрат часу на вирішення, тому загальна ефективність була далеко не такою, як очікувалося. Найбільшим викликом стало різке збільшення кількості інформації, яка надходила керівному складу команди: результати, проблеми, події, передача інформації від одного відділу до іншого тощо. Це було очікуваним і ми почали готуватися, як тільки став зрозумілим масштаб зростання, однак ми все одно недооцінили цей виклик. В результаті комунікація в команді суттєво погіршилася, а разом з нею почали просідати й інші складові.

Висновки

У період січня-березня 2025 року команда успішно перейшла на нову структуру, створила департаменти та два нових відділи, покращила підготовку новачків і стабілізувала роботу ключових напрямів. Завдяки цьому вдалося впорядкувати зростання, посилити комунікаційні процеси, запустити нові проєкти. Внутрішні проблеми почали вирішуватися значно ефективніше, зокрема завдяки оновленню команди, у складі якої з’явилося багато мотивованих і зацікавлених учасників із новими та прогресивними ідеями.